跨国公司大中华区战略浅议论文
关键词：跨国公司；大中华区战略；竞争优势
摘要：快速增长的中国市场正在成为跨国公司实现其战略目标的关键。为了凸显对中国市场的重视，跨国公司纷纷调整其组织结构，大中华区战略应运而生。这种战略增强了跨国公司相对竞争优势，但也还存在一些问题。
中国是最大的消费国、最大的生产国、最大的出口国，是跨国公司最具潜力的销售市场。据科尔尼公司对全球1000强企业负责人进行的年度调查显示，中国2002年以来连续两年成为全球最受欢迎的外商直接投资首选地，且在投资者信心方面对美国及世界其它地区的领先优势进一步扩大。另据中美商会发表的《2003年白皮书——美国企业在中国》显示，过去四年内，与被调查企业全球利润率相比，各企业在华业务利润率大幅提高，约有42%的企业2003年在华利润率超过了全球利润率。[1]近年中国高速增长的市场已经给了跨国公司巨大回报，这种巨大回报又进一步刺激了其对中国市场的期望值，中国市场对跨国公司越来越重要。
一、跨国公司大中华区战略日趋成型
由于历史和政治原因，中国内地和香港、澳门、台湾之间物流、人流、商流、资金流等资源还没有办法自由流动；三地市场的现状也不一样，大陆劳动力和市场的优势必须借助香港税务、资金流的优势和台湾营销的优势才能发挥出来。因此造就了跨国公司全球区域市场中最具特色的组织架构，即按照中国区（内地）、香港区、台湾区分别设置组织架构，三个市场相互独立运作，三套班子，各自为政，从属于跨国公司的亚太总部或北亚、东亚总部。后来，跨国公司开始逐渐认识到中国内地的潜力和业绩远非香港、台湾市场所能比拟，而香港、台湾等市场的成熟管理经验和资源，也将对内地市场的发展起到巨大推动作用。
基于中国市场的强劲走势和区域市场考虑，内地、香港、台湾有着相同的文化背景和类似的消费习惯，政治上的统一也是迟早的事，中国区（仅含中国内地市场）已经不合时宜，而设置大中华区是大势所趋。从长远来看，跨国公司必须从本质上改变跨国公司的全球架构图，做出实施大中华区战略的决策，使大中华区成为跨国公司全球架构中新的一支，并直接向全球总公司汇报。实施大中华区战略就是在统领中国区（内地）、香港区、台湾区的基础上，保证区域市场的统一，集中管理权于区域总部，而不再三套班子、各自为政，为在大中华区开展经营活动创造制度保证。
在实施大中华区战略的同时，许多跨国公司纷纷把大中华区总部设在内地，或把原大中华区总部从香港及海外迁到内地，原来处于依附地位的中国区逐渐演变成大中华区的核心，这是一种赢得大中华区市场竞争的必然选择。上海、北京已成为跨国公司设立大中华区总部的首选。截至2004年，跨国公司在上海设立区域总部已达到69家，更多的跨国公司将地区总部从香港、新加坡迁至北京、上海。[2]
二、跨国公司实施大中华区战略将形成竞争优势
（一）有利于实现大中华区资源整合
跨国公司大中华区的架构将充分整合中国内地、香港、台湾地区的各种资源，使得优势互补，有利于其整体战略目标的实现。在整合众多资源（包括投资、人力资源、研发、制造、信息等因素）基础上，跨国公司得以面向大中华区建立统一的信息管理和资源调配系统。面对由三个区域市场组成的大中华区市场，实现本土制造和本土采购显得至关重要。现在，摩托罗拉、诺基亚、三星等众多500强跨国巨头都已经在内地建立了世界级的制造基地，不仅满足了大中华区市场的巨大需求，更为其全球供应战略提供了支持。越来越多的跨国公司把国际采购中心设在内地，克服了空间和时间的瓶颈，成为跨国公司实施大中华区战略的重要支撑。
（二）有利于大中华区人才共享
在实施大中华区战略的跨国公司里，是香港人、台湾人还是内地人担任大中华区CEO已经不重要，重要的是必须把内地、香港、台湾等整个大中华区的人力资源看作统一的整体。在人力资源的开发、培训和发展上遵照统一的战略来实施，这将节约大量成本，更能实现内地、香港、台湾各地人力资源的自由交流。港台经理人比较训练有素，既具备运作跨国公司的技能，也了解大中华区文化，他们显然是潜力巨大、高速增长的内地市场所急需的成熟人才。而成长中的内地人才对于设在内地的制造基地和研发中心更具备成本优势，更熟悉市场实际情况。
（三）有利于实施大中华区统一的市场战略
跨国公司实施大中华区战略，也是实施统一的市场战略的必然要求。内地、香港、澳门和台湾等地区文化基本相似，消费种类基本相同，消费者的特点和心理也有很多相同点。基于历史的和政治的原因，以前很多跨国公司都是以分开的形式经营内地和港台市场，每一个市场都要设置独立的营销机构，建立单独的营销网络，制定独立的营销战略，必然大大增加运营成本。实施大中华区战略后，合并几个地区的市场，设置统一的营销机构，制定统一的营销战略，互相利用营销网络和渠道，将极大地促进优势互补。
（四）有利于节约成本
实施大中华区战略后，机构的整合、统一，营销网络和渠道的优化，资源综合利用率的提高，将大大节约各种经营成本，包括沟通成本、决策成本、运输成本、信息成本、人力资源成本等。比如阿迪达斯全球设计总部设在德国，在设立大中华区总部之前，内地、香港、台湾市场每年都要分别派人到德国总部选择下一季度产品；而设立了大中华区之后，阿迪达斯每年只要派一批人就可以了，直接节省了各种成本。如今已经有越来越多设立大中华区架构的跨国公司从中节约了大量费用，提高了收益率。
（五）有利于增强地区竞争力
大中华区战略的实施，将大大提高整个大中华区业务在跨国公司全球战略中的份额，增强大中华区的竞争力，优化跨国公司的全球战略结构。现在，那些多元化、国际化经营的跨国公司大都采取了矩阵式组织结构的经营方式，既按照产品线的不同分为不同的事业部，也按照财务、市场、服务等分为不同职能部门，同时还按照区域分为欧洲、亚洲等区域市场。而大中华区战略的实施，无疑增强了区域市场的竞争力。采取大中华区战略的跨国公司，得以将公司最具竞争力的人力资源、研发力量和制造能力集中在中国市场，使原有资源的竞争力呈现出增势。由中国大陆、港澳和台湾等地组成的大中华区市场在众多跨国公司全球战略中发挥着越来越重要的作用。
三、跨国公司大中华区战略存在的问题
（一）中国内地区与大中华区争权夺利现象频繁
由于中国内地市场的重要性不断提高，市场巨大的潜力正在不断释放，各跨国公司在内地市场的进展都比较快，中国市场对于他们的未来战略至关重要。在大中华区的管辖范围内，中国内地区的光芒已经比香港区、台湾区耀眼得多。谁能掌控中国内地区，便在总部拥有更多的话语权和机会；谁抓住了中国内地市场，也就抓住了业绩提升的机会。如果大中华区和中国内地区之间的关系没有明确定义，就有可能导致大中华区高层主管和中国内地区的高层主管都不放过中国市场，互相争权夺利，严重影响企业的业绩、形象和整体战略。大中华区的'高层政治，是所有跨国公司必须要面对的课题。微软和甲骨文大中华区高层不断发生的人事变动就是这种权利之争的明显体现。
（二）来自港台、海外的管理层对内地管理层和顾客存在歧视
要赢得跨国公司总部的理解和支持，拥有娴熟的外语沟通能力和深谙西方管理文化的港台、海外经理人更具优势和竞争力，因此他们往往在大中华区管理层占据重要职位，在内地经理人面前表现得相当傲慢。另外，大中华区管理层中的海外和港台
经理人还流露出视中国消费者为低等顾客的歧视。近年来发生的“东芝笔记本事件”、“息斯敏事件”等都暴露出这一问题，他们一边要赚取暴利，一边认为中国的消费者可以随便应付，而无视中国消费者的正当权益甚至生命健康。被内地管理者重视的服务质量问题，竟然被以新加坡经理人为核心的管理层轻视。种种傲慢和歧视直接导致了港台、海外管理层与内地管理者的分歧，成为引发高层管理者矛盾的重要原因。
（三）文化冲突不可避免
尽管内地、香港和台湾三个区域市场有很多相似点，但三地的市场文化还是有很大不同，市场化程度也不一样，台湾和香港市场化程度走在大陆之前，相伴而生的商务环境也完全不一样。一方面，内地还是一个转型市场，很多方面还不规范，还有太多的不确定性。比如在香港先收钱后发货是规矩，而在内地往往存在客户拖延付款或找理由拒付的情况；内地商业信誉相对要差一些，违约的事情经常发生。因此很多跨国公司都有借助香港金融和税务的经验、借助台湾经营和技术上的经验来做大陆业务的考虑。另一方面，在跨国公司大中华区的管理层里，虽然内地人、港台人、新加坡人等可能都说汉语，但他们的文化意识却有很大差异。由于历史传统有一些差别，社会文化环境也不完全一样，所受到的教育也不尽相同，因此他们的决策、经营行为模式也存在差别。语言的相同并不能掩盖这些差异，这也往往是管理层矛盾的深层根源。
参考文献
[1]王万军．从中国区到大中华区[N]．21世纪经济报道，2003，12，30(11)．
[2]IT市场情报中心．2004年外企中国战略升级[N]．赛迪网，2004，2，20．
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